Intervju med VD och koncernchefen

I Trelleborgs årsredovisning för 2020 intervjuas Peter Nilsson, VD och koncernchef för Trelleborg, om året som gått men också vad som tas med in i 2021.

Trots en nedgång i omsättning och resultat exklusive jämförelsestörande poster på 10 respektive 8 procent uppgick rörelsemarginalen till 13 procent, vilket är en förbättring jämfört med 2019. Det operativa kassaflödet ökade med 28 procent, och är det bästa hittills för koncernen.

 

Hur vill du beskriva 2020?
Det var verkligen ett annorlunda år. Det finns mycket som vi gärna lämnar bakom oss 2020 men det finns också en del saker att ta med in i 2021. Trots en nedgång i omsättning och resultat på 10 respektive 8 procent så uppgick rörelsemarginalen till starka 13 procent, vilket faktiskt är en förbättring jämfört med 2019. Att vi lyckades förbättra rörelsemarginalen, under ett år som detta, tycker jag visar på en mycket god operativ kontroll, att vårt arbetssätt fungerar och att konkreta åtgärder kompenserade för den minskade efterfrågan som följde pandemin.

 

Det operativa kassaflödet, i relation till rörelseresultatet, stärktes också betydligt. Vi lyckades leverera ett rekordhögt operativt kassaflöde under 2020 – det bästa hittills i vår historia. Vi minskade därför markant vår skuldsättning under året och går in i 2021 med en tydligt starkare balansräkning. Samtidigt ska vi komma ihåg att cirka 1 700 medarbetare lämnade Trelleborg under året på grund av den negativa marknadsutvecklingen, till följd av pandemin. Det var nödvändigt att justera våra kostnader efter situationen, men icke desto mindre tråkigt.

 

Sammantaget ser jag ändå årets resultat som ytterligare ett kvitto på att vår strategi och decentraliserade affärsmodell väl står emot olika typer av utmaningar och turbulens på marknaden.

 

Vad är den viktigaste förklaringen till Trelleborgs resultat för 2020?

Vår decentraliserade organisation visade som sagt under året sin styrka då vi trots pandemin kunde behålla snabbheten och ett fokus på att serva våra kunder. Jag vill verkligen tacka våra dedikerade medarbetare för det fantastiska arbete de lade ner för att med bibehållna säkerhetsåtgärder upprätthålla våra kundrelationer och leveranser samtidigt som de arbetade efter strikt kostnadskontroll och med god prisdisciplin. Mycket imponerande!

 

Vi har under många år byggt ett allt starkare Trelleborg med bas i ständigt förbättrade positioner, så vårt utgångsläge var relativt gynnsamt. Det har skett genom små men kontinuerliga förbättringar av vår operativa verklighet, kompletterade med investeringar och synergier från förvärv, som accelererat utvecklingen. Oavsett vilka utmaningar som uppstår fortsätter vi arbetet med att stadigt förbättra våra ledande positioner i utvalda segment, och att göra det enklare att göra affärer med oss.

 

Vilka paralleller drar du till finanskrisen 2008/09?

Inte så många faktiskt. Finanskrisen och coronapandemin påverkade båda de globala ekonomierna negativt men händelseförloppen och förutsättningarna är vitt skilda. Trelleborg var också ett helt annat företag då än vad vi är idag. Idag har exempelvis Trelleborg en väsentligt bättre finansiell bas med en god likviditet och en bra långsiktig finansiering på plats.

 

Båda gångerna var vi dock snabba att agera på det förändrade läget. Situationen då som nu var dock inte helt lätt att överblicka. I början av pandemin fanns det dessutom en extra utmaning i att restriktionerna som kom från myndigheterna varierade mycket, både regionalt och lokalt, i våra cirka 50 verksamhetsländer. Men, som sagt, koncernen fattar egna beslut ute i verksamheterna och vi har visat vår regionala styrka och upprätthållit bättre kundsupport än väldigt många andra vågar jag påstå.

 

Vilka lärdomar drar du av pandemin inför framtiden?

Den befäster vårt arbetssätt, att det är viktigt att agera lokalt och snabbt, men också lärdomen om den här sortens globala kriser; att ta i med starka generella åtgärder initierade från koncernnivån redan från början, och följa upp att åtgärder initieras lokalt.

 

Trelleborg prioriterar givetvis alltid de anställdas välbefinnande och säkerhet. I denna situation gjorde vi det via införandet av omfattande rutiner och åtgärder för att förhindra
smittspridning, samtidigt som kundernas behov sattes i fokus. Och i stort fungerade det: I Italien, som var hårt drabbat, blev vi till och med prisbelönade för vår förmåga att organisera och upprätthålla verksamheten när så mycket annat stod stilla.

 

Överhuvudtaget tycker jag att vår modell med effektiva lokala beslut nära kunderna, fungerade bra under de svårare omständigheterna som rådde under 2020.

 

Har några trender förändrats som påverkar Trelleborg? Kunders beteenden, urbanisering...

De långsiktiga globala trenderna må ha fått ett mindre hack i kurvan men enligt vår bedömning påverkas de inte nämnvärt på sikt. Vi bedömer fortsatt att vår modell med global närvaro i kombination med lokal kundkontakt och support är modellen för framtiden. Möjligtvis kommer fler beslut att tas regionalt eller lokalt i framtiden. Den utvecklingen passar våra existerande affärsmodeller väl och vi känner oss komfortabla med att vi även i den aspekten är väl positionerade jämfört med de flesta av våra konkurrenter.

 

En aktuell fråga på säljsidan är hur man i en rent digital miljö skapar intresse hos potentiella nya industriella kunder och utvecklar nya lösningar. Existerande kunder är naturligtvis mycket lättare att möta i digitala kanaler, eftersom man redan känner varandra. En annan utmaning i en mer digital miljö är hur man skapar en lokal känsla i kundkontakten.

 

Avancerade projekt där kunden behöver mycket mer handledning i varje steg är också svårare att få igång och underhålla rent digitalt, medan nya affärsmodeller med betoning på
service och tjänster passar bra att hantera digitalt. De frågorna ligger högt på agendan och är ett område där vi känner att vi rör oss fort framåt.

 

Rapporteringssegmentet Verksamheter under utveckling är nästintill intakt sedan dess bildande. Vad händer?

Ett par avyttringar gjordes under året. Formgodsverksamheter i Sverige och Estland såldes liksom en mindre verksamhet i Frankrike inom gummibeklädda valsar och band.

 

För övriga enheter inom rapporteringssegmentet fortsatte vi under året att förbereda såväl processer som legala strukturer. Det strukturella arbetet är i mångt och mycket avslutat, vilket ger oss möjligheter att snabbt agera om vissa förutsättningar infrias. Diskussioner med externa intressenter var begränsade under sommaren, givetvis påverkade av restriktioner relaterade till pandemin. Men under slutet av året återupptogs flera diskussioner kring strukturella alternativ. Jag har goda förhoppningar att detta ger resultat inom en rimlig tidshorisont och väl inom ramen för vår initiala kommunikation. Det handlar å ena sidan om att gå vidare med potentiella köpare för vissa enheter och å andra sidan att på bästa sätt integrera andra enheter som visat rätt positionering och intjäningsförmåga med vår kärnverksamhet.

 

Vilka segment har gått särskilt bra under året? Varför?

Det allmänna intrycket är att det har varit volatilt i alla segment och alla geografier under året.

 

Under första halvåret såg vi en snabb och kraftig försämring av efterfrågan inom fordonsindustrin, men detta återhämtade sig ganska snart för vår del. Tvärtom var det för delsegmentet hälsovård & medicinteknik som såg en stark utveckling i början av året, sannolikt på grund av överköp, och som senare föll när kunderna verkade ha byggt upp egna lager. Försäljningen av däck till lantbruksmaskiner har däremot varit stabilt positiv under året. Det var mycket tillfredsställande eftersom vi gick in i året med en dämpad marknad, som dessutom på grund av pandemin påverkades av att flera OE-tillverkare av lantbruksmaskiner tillfälligt stängde ner sina produktionsanläggningar under ett antal veckor.

 

Geografiskt har utvecklingen varit olika i olika delar av världen. Förenklat så slog pandemin först i Asien, och Asien är också den region som återhämtat sig snabbast. Europa påverkades lite senare och ligger också efter Asien i återhämtningen, medan Nordamerika ligger ytterligare ett steg efter Europa.

 

Men det är så här Trelleborg är. Våra olika delar samvarierar i stort med den globala industriproduktionen, och det handlar om diversifierade verksamheter som ger en god underliggande riskspridning. Utmaningen här är att vi upplevde en konjunkturcykel som normalt är på 5–7 år på 10–12 månader.

 

Kommer flyg att kunna återhämta sig? Hur har ni anpassat er?
Försäljningen till flygindustrin halverades jämfört med 2019 och vi förväntar oss ingen snar förbättring, även om efterfrågan återhämtade sig något i slutet av året. Däremot tror vi fortsatt på segmentet och att det kommer att finnas en efterfrågan av avancerade tekniska lösningar som kommer att vara mycket positiv för oss, om än från en ny och tydligt lägre nivå än tidigare, vilket vi håller på att anpassa oss till. Vi har ett mycket gott rykte inom industrin, och lever väl upp till industrins mycket högt ställda krav på kvalitet, säkerhet och miljöhänsyn.

 

Nämn några större investeringar under året.
Vi har varit försiktiga med att påbörja stora investeringar under året men samtidigt varit noga med att fortsätta de som sedan tidigare påbörjats. Våra investeringar uppgick trots allt till 1 220 msek under 2020.

 

I Kina utökar vi exempelvis vår produktionskapacitet för marina fendrar, vi fortsätter investera i våra anläggningar där vi producerar speciallösningar för medicintekniska applikationer och i Tjeckien och Serbien fortsätter vår kapacitetsutbyggnad för tillverkning av våra lantbruksdäck.

 

Vi investerar också alltmer i processer och system för att säkerställa att vi kan ta tillvara alla nya digitala verktyg som utvecklas och etableras. Denna typ av investeringar pågår i alla våra verksamheter. Det investeras exempelvis betydande belopp i både affärssystemet och logistiksystemet inom vår tätningsverksamhet. Här förbereds det för ett ännu effektivare sätt att supporta våra kunder genom mer integrerade lösningar och för att samtidigt kunna tillvarata den ökade effektivitet som de nya arbetssätten erbjuder.

 

Summan av alla dessa investeringar är ju att de ska leda till bra avkastning i form av minskade kostnader och en ökad försäljning.

 

Nämn några större omstruktureringar under året.
Vi arbetar kontinuerligt med att förbättra koncernens struktur så att vi ska finnas på rätt plats med rätt verksamhet. Som del i dessa processer har vi konsoliderat ett antal verksamheter i Nordamerika, i syfte att ha färre men mer effektiva produktionsanläggningar på den kontinenten. Dessa gäller bland annat för vår produktion av belagda vävar och för vår fenderverksamhet. Några av dessa omstruktureringar påskyndades av pandemins effekter, men de flesta har vi jobbat med en längre tid.

 

Det blev inga förvärv under året?
Förvärv är en central del i Trelleborgs strategi men det var utmanande att göra rimliga värderingar av bolag under året. Vi arbetar fortsatt och kontinuerligt med att finna bolag som kan förbättra vårt erbjudande och positioner. Men som tidigare sagts är det främst mindre tilläggsförvärv som är aktuella för oss, sådana som stärker oss i en nisch eller breddar vårt erbjudande mot existerande kunder.

 

Vilka segment och nischer anser du vara viktigast för Trelleborgs fortsatta tillväxt de närmaste åren? Var sker innovationen? 

Vi har generellt bra positioner och en väl sammansatt portfölj. Allt kan naturligtvis ytterligare förbättras, men utgångspunkten är bra. Det råder en rimlig balans mellan verksamheter som växer tidigt respektive sent i en konjunkturcykel. Nyckeln till framgång är hela tiden att vi kan kombinera vårt polymerkunnande med djupgående applikationskunskap i den aktuella nischen.

 

Med det sagt så är några av de största och viktigaste förändringarna fortsatt för oss exempelvis mekaniseringen och automatiseringen av lantbruket, vilket har betydelse för våra lantbruksdäck. Den allmänna elektrifieringen av bilar, maskiner och verktyg är också viktig och ställer nya krav på maskinkonstruktioner som kräver nyutvecklade tätnings- och antivibrationslösningar, vilket gynnar oss som verkligen kan de här applikationerna. Vidare är hälsovård & medicinteknik ett intressant och växande område för oss, sensorer, halvledare och elektriska transistorer ett annat. I dessa fall kan vi till exempel många gånger dra nytta av vår avancerade renrumsteknik.

 

Vi arbetar kontinuerligt med produktinnovationer och 2020 var inget undantag. En sådan var lanseringen av en innovation för tätningar för skjutdörrar och -fönster som bidrar till tillverkare att konstruera större och mer komplexa byggnader. Nya och förbättrade tätningar, bland annat brandtätningar till flygplan, kom ut på marknaden under året. Jag vill också nämna Trelleborgs sortiment av däck till off-highwayfordon som utökades under året och då innehållande ett större teknikinnehåll än tidigare.

 

Ett växande område för oss, inte minst på mogna marknader, är innovationer som skapar attraktiva och effektiva kunderbjudanden. Ett exempel på detta är Intellistok, en innovation inom lagerpåfyllnad som ersätter fysisk lagerinventering och manuell beställning av specialtätningar, eller den fortsatta utrullningen av vårt Interfit-koncept inom vår däckverksamhet, där vi kan erbjuda ett serviceupplägg för våra kunder som inte funnits i däckbranschen tidigare.

 

Kan du säga någonting om Trelleborgs arbete med digitalisering?
Vi vill använda digitaliseringen till att effektivisera och förenkla såväl interna bakomliggande processer och administration som externa erbjudanden, allt för att i slutändan ge kunden en enklare och bättre lösning. Det handlar om smarta och intelligenta produkter, om kommunikationen med våra kunder men också om nya affärsmodeller eller sätt att sälja på. All produktutveckling måste dock ske i en takt som fungerar för kunderna. Ingen vinner på digitala lösningar som upplevs alltför komplexa att hantera eller där fördelarna inte kan utnyttjas av kunderna på grund av deras egna interna processer. Det finns många utmärkta idéer kopplade till digitalisering men det är viktigt att alla delar av verksamheten följer med så att fördelarnaverkligen skapas för alla i värdekedjan.

 

Berätta om Trelleborgs nya hållbarhetsambitioner.
Om vi börjar med klimatet så har vi verkligen höjt ribban med vårt mål för 2025. På fem år ska vi ta bort hälften av våra CO2-utsläpp relativt försäljningen. På något längre sikt är vår vision att vi vill vi bli helt koldioxidneutrala i verksamheten senast 2035. Vi kommer också att jobba med våra leverantörer för att få ner utsläppen längs värdekedjan radikalt.

 

Även om klimatfrågan varit den tyngst vägande under året har vi inte bara arbetat med planeringen för hur vi ska nå det målet, utan samtidigt även stärkt hela vår hållbarhetsstrategi.

 

”Att skydda det betydelsefulla” har blivit ett motto för den nya strategin. Om jag ska ge några exempel på nyheter utöver klimatmålen så kommer vi att arbeta med vår materialsida i riktning mot det cirkulära, alltså i riktning mot allt större andel biobaserade och återvunna material. Vi förbättrar omsorgen om våra anställda på flera olika sätt, vi följer upp vår leverantörskedja ännu noggrannare, samt, vi siktar på att engagera oss ännu mer i lokalsamhället på de platser där vi finns. Jag är stolt över att konstatera att vi under ett såpass tufft år kunnat lyfta blicken i riktning mot ett ännu kraftfullare företagsansvar.

 

Hittar Trelleborg de talanger som behövs?

Vår utgångspunkt är att rekrytera lokalt. Det hänger samman med vår decentraliserade organisation och tro på att beslut fattas bäst lokalt, av personer som är nära affären och förstår de lokala förhållandena. Det är en ständig kamp om de bästa talangerna och i vissa regioner finns det till och med en brist på arbetskraft. Tillgång till bra medarbetare är viktigt och vi tar alltid hänsyn till om rätt kompetens och kvalificerad arbetskraft finns vid exempelvis nyetableringar och investeringar. Bolag byggs ju av individer; deras idéer, kompetens och engagemang, inte av maskiner eller fabriker.

 

Samtidigt måste vi kunna motivera och utveckla våra nuvarande talanger. Vi vill att de stannar länge hos oss och vi investerar kontinuerligt i internutbildningar inom ledarskap, specialistutbildningar och utbildningar via våra Excellence-program. Kontinuerligt utbyte av erfarenheter som sker inom Excellence- programmen gör att vi kan höja ribban för vad vi kan åstadkomma i våra kärnprocesser. Det är viktigt i vår decentraliserade organisation att vi fortsätter utmana oss själva att bli bättre varje dag.

 

Hur jobbar Trelleborg för att öka mångfalden inom företaget?
Vi tror ju på att talangfull mångfald har ett värde för själva affären och har inte råd att välja bort någon på grund av etnicitet, kön eller religion. Vi måste inkludera och utveckla alla för vårt bolags bästa. Jag är stolt över mixen av nationaliteter i vårt ledarskap, och vi arbetar på olika sätt för att stärka utvecklingen av fler kvinnliga ledare.

 

Trelleborg firade 115 år som bolag 2020?
Det stämmer. I oktober 1905 registrerades Trelleborgs Gummifabriks AB hos Kungliga Patent- och Registreringsverket, med entreprenören Henry Dunker som majoritetsägare. Företaget växte snabbt till Skandinaviens ledande gummiföretag, och idag är vi en världsledare inom specialutvecklade polymerlösningar. Det är en fantastisk resa bolaget har gjort, genom konjunkturer och kriser, teknik- och produktinnovationer samt förändringar i produktionsprocesser.

 

Hur ser du på din egen roll för företagets fortsatta utveckling?
Vilka är dina och företagets närmaste utmaningar?

Min främsta uppgift är att se till att vi har rätt chefer på rätt ställen och att större strategiska beslut förverkligas på ett bra och riktigt sätt. Ett normalår lägger jag större delen av tiden på framtidsfrågor, medarbetares utveckling och planeringen framåt. Året som gick ledde på grund av omständigheterna till mer fokus på att få saker gjorda i närtid, för att justera för pandemins effekter, än att initiera nya saker. Nu gäller det att höja blicken igen och skapa rätt rörelser som gör att vi fortsätter bygga ett starkare och bättre Trelleborg. Vi är bra på mycket men vi kan alltid bli bättre och nu gäller det att höja ribban efter ett utmanande år.

 

Jag har tidigare sagt att ett framgångsrikt Trelleborg kräver motiverade och engagerade medarbetare som står stadigt med fötterna på jorden och ser verkligheten för vad den är, agerar därefter och gör det både metodiskt och snabbt. Det visade sig vara en nog så viktig del i ledarskapet 2020, och är kanske den viktigaste lärdomen vi bär med oss in i 2021.


För mer information ladda ner den senaste årsredovisningen


Presservice:
Detta pressmeddelande finns att hämta på svenska. Om ni återanvänder information från detta pressmeddelande, återge följande kontaktuppgifter:
www.trelleborg.com
E-post: news@trelleborg.com