Intervju VD och koncernchef Peter Nilsson

Intervju VD och koncernchef Peter Nilsson

Trelleborgs resa mot en renodlad polymerkoncern fortsatte i hög fart under 2016. Året präglades av flera stora företagsaffärer. 11-miljarderförvärvet av lantbruks- och specialdäcksföretaget CGS följdes upp av sex andra företagsköp. Dessutom sålde Trelleborg sin hälftenandel i Vibracoustic. En annan nyhet under året var förändrade finansiella mål. Bland annat höjdes rörelsemarginalmålet, detta efter ett starkt år där Trelleborg återigen lyckades uppnå sin högsta omsättning och sitt bästa resultat någonsin. 

Peter Nilsson, VD och koncernchef i Trelleborg, vad är den viktigaste förklaringen till de starka siffrorna?
Strukturell och organisk tillväxt i kombination med god operativ kontroll på lokal nivå är viktig för oss. Men att försäljningen ökade med 9 procent 2016 var primärt drivet av förvärv. Vi kan konstatera att den organiska försäljningen var negativ under året och det förklaras av att vi fortsatte att lida av en svag efterfrågan från flera segment, som lantbruk, olja & gas och vissa delar av bygg- och anläggningsindustrin.

Att vi trots betydande exponering mot flera nedtryckta industrier lyckades bibehålla våra marginaler ser jag som ett kvitto på att vår strategi och operativa modell fungerar. Jag kan också konstatera att vi lyckats bra med att integrera våra förvärv och trots allt fokus på integrationsarbete lyckats behålla en strikt och noggrann kostnadskontroll.

När du någon gång i framtiden ser tillbaka på 2016, vilken av årets alla affärer tror du kommer att ses som viktigast för Trelleborgs långsiktiga utveckling?
Försäljningen av Vibracoustic var en betydelsefull affär eftersom jag ser det som början på en ny fas i bolagets historia. För tjugo år sedan började Trelleborg sin omvandling från ett konglomerat mot ett mer renodlat bolag, fokuserat på polymerer. De senaste tio åren har den här omvandlingen finjusterats med många små steg, där särskilt exponeringen mot personbilsindustrin reducerats och fokuserats till nischer där vi fortsatt vill vara.

Samtidigt skapar förvärvet av CGS en global position för vår däckverksamhet till lantbruksmaskiner och materialhanteringsfordon. Det kompletterar också vårt erbjudande inom andra däcknischer och breddar vår geografiska närvaro inom andra utvalda industriella segment, vilket långsiktigt markant förbättrar våra positioner inom dessa delsegment.

Om Trelleborg nu går in i en ny fas, betyder det också att ni behöver en ny strategi?
Nej, vi känner att vi har en strategimodell som fungerar mycket väl även framöver. Vi ska fortsätta att vara ett decentraliserat bolag med lokal förankring. Och vi ska fortsätta att förbättra våra positioner för att vara än mer ledande i utvalda segment. Vi ska fortsätta att förbättra den geografiska balansen och flytta fram våra positioner i geografier där vi kan öka vår närvaro och fortsätta förbättra samarbetet med våra kunder med fokus på att det ska vara lätt att göra affärer med oss.

Jag menar att vi aktivt följer denna strategi. Se till exempel på utvecklingen inom segmentet flyg de senaste två åren. Vi har uppgraderat två fabriker i USA till i praktiken helt nya anläggningar. Vi har fokuserat vår globala struktur och har numera åtta centrala hubbar, i tre olika världsdelar. Vi har också expanderat inom utvalda delsegment, exempelvis tätningar till flygplanskroppar. Här har vi utvecklat världsledande produkter, förbättrat våra testmöjligheter och investerat i nya verksamheter i USA, Storbritannien och Kina. Vi har också kompletterat vår verksamhet med fyra mindre förvärv, som till exempel höstens köp av ett bolag i USA som kompletterar oss med ett unikt sortiment av precisionstätningar till flygindustrin.

Likartade resor har vi gjort i andra segment som hälso- och sjukvård, antivibration utanför personbilsmarknaden, marina lösningar och lantbruk. Även här har Trelleborg investerat i nya produkter, nya fabriker och kompletterande förvärv. Det sker i flera små steg, men sammantaget, och jämfört med ett par år bakåt i tiden, är förändringen mycket stor och våra positioner markant förbättrade.

Ni finns numera i cirka 40 nischer – finns det inte risk att koncernen blir för bred?
Det är en viktig del av vår strategi att vara i de segment där vi kan ha en ledande position. Om det råkar vara ett litet segment spelar egentligen mindre roll för Trelleborg. Jag ser det som en styrka att vara bred eftersom det ger oss stabilitet. När konjunkturen är svag i vissa industrier är den stark inom andra. Vi kan fördela resurser, fortsätta att växa på koncernnivå, vara långsiktiga och, framför allt, uppnå en stabil och god lönsamhet. Jag tycker att fjolåret tydligt visade att strategin fungerar.

Många av fjolårets förvärv är mindre bolag som finns i helt olika segment och på olika geografiska marknader. Finns det någon röd tråd kring förvärven?
Det finns några tydliga gemensamma faktorer. Tittar man på de senaste två åren finns bolagen framför allt inom fem tydliga segment. Det handlar om flygsegmentet. Ett annat är hälso- och sjukvård, med de viktiga förvärven av Silcotech och SSF. Inom däckrelaterade områden har vi både breddat oss geografiskt och produktmässigt med förvärven av Armstrong, Standard Tyres och inte minst CGS samt några ytterligare mindre förvärv. Vi har också vår marina del där köpen av Maritime och Marimatech förflyttat oss dit vi vill vara och förstärkt vårt totala erbjudande. Inom antivibrationslösningar har förvärven av Schwab och Loggers väsenligt förbättrat vår position inom antivibration för spårbundna fordon och fartyg. En annan gemensam nämnare i förvärven är att det handlar om bolag som stödjer vår organiska tillväxt genom att de förbättrar vårt erbjudande och våra positioner, och därmed gör oss till en mera komplett partner för våra kunder. De passar helt enkelt bra in i Trelleborg.

Av olika skäl har det de senaste två åren dykt upp ett antal bolag som varit till salu och som passat in i koncernen, den processen är svår att styra och vi får agera när möjligheterna dyker upp. Men det är viktigt att säga att vi inte är opportunistiska utan de bolag som vi köpt är sådana som vi följt i flera år.

Kommer ni fortsätta köpa bolag och i så fall vilken typ av företag?
År 2017 kommer med största sannolikhet att vara lugnare när det gäller förvärv. Vi fokuserar på att integrera de gjorda förvärven och stärka balansräkningen. Men vi är alltid öppna för att köpa bra bolag som driver vår organiska tillväxt. Jag bedömer att det kommer att handla om lite mindre bolag framåt, men man vet ju aldrig.

Vi kommer också att fortsätta att investera på en historiskt hög nivå för att positionera oss på bästa sätt med ett långsiktigt fokus och för att förbättra förutsättningarna för organisk tillväxt, inte minst inom de förvärvade bolagen för att ta tillvara alla de nya möjligheter som de skapar för oss. 

Ert största förvärv i fjol var det Tjeckienbaserade CGS Holding, hur går integrationsprocessen?
Det var ett speciellt förvärv, dels för att det var stort men också för att olika delar i CGS passar in i olika affärsområden hos oss. Inom vissa områden kompletterar CGS vårt produkterbjudande, i andra delar ger det oss möjlighet att nå nya kunder och i flera fall kompletterar de oss geografiskt.

Så det är en förhållandevis komplex integration som vi jobbar med. Kunderna är i fokus, samtidigt har vi bedömt att synergierna fram till år 2020 blir cirka 400 miljoner kronor så även detta fokuseras det givetvis på. Då handlar det mest om kostnadssynergier men också en hel del försäljningssynergier. Uppskattningen kan vara konservativ och baseras på hur marknaden ser ut idag. Om efterfrågan ökar kommer framför allt försäljningssynergierna att bli större.

CGS, med exponering mot den svaga lantbrukssektorn, är ett av flera förvärv som befinner sig på en nedtryckt marknad. Har verkligen tidpunkten för dessa företagsköp varit så lyckad? 
Vi har alltid ett långsiktigt perspektiv. Därför är det viktigt att säga att även om vi jobbar med att få ut kostnadssynergier i alla våra köpta bolag så maximerar vi inte det arbetet helt och fullt i de bolag som finns på marknader som är nedtryckta. Vi ser det mer långsiktigt och måste se till att vi kan hantera en ökad efterfrågan i framtiden. För vi vet att det så småningom kommer att vända.

Ta lantbruksmarknaden till exempel där försäljningen av maskiner är ner med ungefär 25 procent från toppen. Nu ser vi hur produktionen av spannmål fortsätter stiga, utan att försäljningen av traktorer och andra maskiner ökar, utan istället minskar. Det gapet kan naturligtvis inte fortsätta att vidgas alltför länge. Så vi vet inte när det vänder men vi måste vara redo när det sker. Vi köper givetvis hellre bolag på en marknad som är nära botten än en som är nära toppen.

Trelleborg har förändrat flera finansiella mål under året, bland annat tillväxtmålet. Vad ligger bakom det?
Det tidigare målet innefattade bara organisk tillväxt och låg på 5 procent. Vi kände att vi behövde ha med förvärv i tillväxtmålet och har därför ett nytt mål om en sammanlagd tillväxt för koncernen på 5-8 procent. Det är ett sätt att visa att Trelleborg drivs av en växelverkan mellan organisk och förvärvad tillväxt. Målet gäller över en konjunkturcykel och kommer vissa år att ligga över eller under det här spannet. Men vi ser inte den här förändringen av tillväxtmål som särskilt dramatisk. Räknat sedan 2009 har vi faktiskt legat på en genomsnittlig tillväxt på cirka 6 procent.

Höjningen av rörelsemarginalmålet från 12 till 15 procent kan i så fall uppfattas som mer offensivt eftersom Trelleborg aldrig varit uppe i den nivån, vad ligger bakom den förändringen? 
Vi har inom Trelleborg förbättrat våra positioner i flera av våra nischer. Det finns betydande synergier kvar att hämta från de förvärv vi gjort de senaste åren. Jag menar också att digitaliseringen är positiv för oss och att vi kommer att dra nytta av den på flera fronter. Dessutom har de senaste åren visat att Trelleborg klarar att behålla goda marginaler även om delar av koncernen lider av sämre efterfrågan. Allt detta pekar på att det nya marginalmålet är fullt realistiskt och nåbart.

Idag talar nästan alla stora verkstadsbolag om hur digitalisering, internet och uppkopplade maskiner påverkar deras verksamhet. Hur anpassar sig Trelleborg till ny teknik och nya trender? Det här är något som vi jobbar med ständigt eftersom det kraftfullt förändrar våra kunders sätt att agera och arbeta, och därmed även förutsättningarna för oss. Det skapar nya möjligheter som vi måste utnyttja. Alla våra verksamheter måste utnyttja de nya möjligheter som kommer med den nya tekniken i alla delar av bolaget, alltid med kundens bästa för ögonen.

Våra produkter blir alltmer intelligenta och får därmed ett högre värde för kunden. Ett bra exempel här är en produkt inom offshore olja & gas som numera kan följa vågor och rörelser i vattnet tack vare avancerade sensorer och därmed skapa en effektivare drift av borriggar. Digitalisering och mobil teknologi öppnar också upp för nya sätt att förenkla för och interagera med våra kunder, till exempel olika sätt att ge support via nätet eller via appar. Även vår marknadsföring och sättet vi kommunicerar på förändras eftersom vi med "big data" kan utnyttja och förfina information om hur våra kunder tänker och agerar. Allt görs med den övergripande ambitionen att det ska vara enklare att göra affärer med oss jämfört med våra konkurrenter.

Men utvecklingen kring digitalisering och annan ny teknik är ännu i sin linda inom många av våra branscher och vi har säkert bara sett början. Vår bedömning är att vi är långt framme jämfört med våra konkurrenter avseende digitalisering, men det finns fortsatt mycket att göra.

Hur arbetar ni för att behålla försprånget mot konkurrenter?
Här måste jag peka på våra Excellenceprogram som är själva kärnan i vårt kontinuerliga arbete för att förbättra våra processer kring produktion, inköp, kapitalhantering och försäljning, och där vi även driver projekt kopplade till digitalisering inom de olika delprogrammen. Det handlar i stor utsträckning om att ta hand om våra resurser på bästa sätt och att gå hand i hand med vårt tydliga ansvarstagande för miljö och människor inom ramen för vår Corporate Responsibility. Att bidra till hållbarhet i samhället är en affärsmöjlighet för oss.

De närmaste åren är givetvis en huvuduppgift inom CR-området att arbeta med förbättringar i våra nytillkomna verksamheter så att de uppnår de målnivåer vi eftersträvar i koncernen. 

Trelleborg är och ska fortsätta vara en decentraliserad koncern, samtidigt måste vi lära oss av varandra på lokal nivå och använda oss av våra globala kapaciteter. Det blir allt viktigare med talangutveckling. Vår ambition är att använda duktiga människor över hela koncernen och genom dem sprida arbetssätt, processer och lyckade lokala initiativ.

Under 2016 investerade vi mer än någonsin i vårt egna universitet, Trelleborg Group University, och det kommer vi att fortsätta med under 2017. Just nu deltar mer än 6 000 medarbetare i dess olika program. Vi vill att alla medarbetare ska känna att de kan utvecklas inom Trelleborg. Då får vi de bästa medarbetarna. Förresten, vi har redan de bästa medarbetarna, och det ska vi fortsätta ha även i framtiden. 

Trelleborg i februari 2017